新形势下，，，传统行业如何敏捷转型？？

当下
，，，“敏捷”已成为企业发展的战略重点，，尤其“超级黑天鹅”疫情冲击加剧了变革的不确定性，，，
，加速了企业的敏捷转型进程
。
。。而这一尝试对传统行业却较难实施
，，受现有运营模式、、、组织架构、、、企业文化等因素影响，，
，
，出于自身数字化程度以及资源调动能力综合考量，
，传统行业需选择特定路径实现转型突破
，，，如小规模试点切入、、建立独立于传统组织架构的数字化工厂、、、选取传统业务条线推动规模化敏捷转型…新形势下严峻挑战接踵而至，，如何催生传统行业敏捷转型，，
，让“大象”也能像“猎豹”般灵活奔跑？？本期主题内容《缘泰石油：敏捷无处不在》摘自鹤壁海镁国际猎头公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》，，通过阐述缘泰石油敏捷实践的历程与成效，，，为传统行业的敏捷转型提供理论思考与实践参考。。


对组织进行简单的划分
，
，，可以分为传统型组织和反应快速的敏捷型组织。。
。

如果形象地描述：
1.传统型组织像咬合精密的齿轮，，，，流程清晰，
，
，按部就班
，，，，强调统一
、
、、规则与控制
，，当然它的问题是比较僵化。。。。
2.敏捷型组织像一个球队
，，教练在上场前有很多准备与布局，，，但比赛开始不能过于教条，，，，需要根据场上局势和和对手的变化临场发挥
。。。

敏捷型组织的核心在于“自主”，，，，需要高度对组织成员赋能，，
，每个个体都有明确的使命和目标，，，，并能够明确各自的权利、
、、责任与组织间的协同合作
。
。

当然我们不是一提敏捷，
，，，就一窝蜂地去建立和推行敏捷型组织，
，，，敏捷型组织是有一定适用性的。。。。比如创新型企业，，，在业务尚不清晰的情况下，
，需要先“跑”起来，，组织需要相对灵活，
，
，，待慢慢成熟后再形成规则。。。

互联网因为其技术迭代和行业变迁非常快，，因此制定计划往往都是以月或1年为周期。。而传统的制造行业因其技术、
、
、、设备更新相对较慢，，所以通常以5年或10年作为演变的周期。。。但是，，，，不能因为行业特性而影响建立快速响应、、、、快速应对的思维模式。。

敏捷是一套综合管理 

传统行业，，例如能源、
、、、医药等行业更需要敏捷的思路、、意识和行为。。不能因为行业规则而限制自身的发展。。
。。其实敏捷在基础性行业、、、制造业还是有很多应用的空间。
。。
。缘泰石油在成立10年之际，，，，希望在意识思维和管理体系更上一个台阶，，让企业发展更加长久、
、、更加快速。。

因此，，
，，缘泰石油聘请当时IBM管理体系导入华为的总负责作为项目顾问，，希望能够学习华为的经验，，，结合自身的特点搭建一套符合缘泰的管理体系。。
。。而敏捷如果要做到统合综效
，，一定是从最高领导层到每个部门
、、每个员工的全盘思考，，，将敏捷的思维概念贯穿在企业管理的方方面面，，例如意识文化
、、、组织、
、管理体系
、、
、数字化和智能化技术等，，，才能做到快速反应和持续创新。
。
。

缘泰石油正在进行组织变革，，，使其适应不同业务单元的要求
，
，
，，达到快速响应的目的。
。
。。比如，，，加油站业务是新成立的业务板块，
，，，“智慧加油”有很多新技术的应用，，总部对于该业务板块的组织架构并非强制，
，而是把权力下放，，，，让其具有更大的发挥空间。。
。。


最近缘泰石油正在思考和研究如何使用数字化、、
、、AI智能等技术运用于企业管理
。
。。
。2018年普华永道发布的一份数据报告显示，，，
，未来三年61%的公司高管计划在财务领域采用RPA技术，，，并且这些高管期望实施数字化劳动力的其它热门领域还包括销售、
、
、税务
、、、、人力资源和客户服务。
。

麦肯锡的数据则表示
，，，，AI可以自动化多达45%或者更多的特定工作。。。。已经有越来越多的企业开始采用RPA，，把流程和知识固化，，一些需要高度重复、
、、并且有固定模式的工作会被机器人取代，，员工将专注于更高级别、、更有价值、、更有想象力的工作。。

RPA特别适合繁琐
、、、简单、、、重复性工作：一方面它的工作产出更稳定
、、
、、不易出错，，还可以不间断地工作；另一方面，，，，它可以把人从简单、、、重复性的劳动中解放出来
，，做更高端、、、、更有价值
、、
、、更灵活创新的工作。。
。。

RPA在制造业领域应用颇为广泛，，，，适用于每个流程和环节。
。
。。通过机器人和机器传输可以代替很多岗位，，，，比如财务
、、、
、审计、、人力资源基础工作、、
、IT、、、日常采购等。。
。。

作为人力资源从业者，，
，，在面临新技术时，，，要考虑以下责任：
1.研究“人”真正的价值应该发挥在哪里；
2.及早帮助员工提升其应有技能；
3.为员工提供数字化
、、智能化转变的前瞻性信息。。。
。

缘泰石油正在逐步研究和尝试很多新鲜事物和管理手段，，并将其理念在企业管理中不断地推行。。。这种“做中学”的效果非常明显
，，
，，现在很多员工已经不断地参与到数字化、、、
、智能工厂的建设中，，
，不断地与时俱进，
，跟上时代的步伐。。。。


缘泰石油正在推行“平台型组织”，，，
，现在公司是三级集团公司架构，，，，即：总部、、集团公司和集团公司下面的分子公司。。。。

当时搭建的组织模型是橄榄型，，，，即“两头尖，，中间大”。。之所以这么设置是基于以下原因：

1.轻总部原则
：总部的职责是制定宏观政策。。如果COE专家集中在总部
，，，，专家顾问难以快速了解一线的业务情况
。
。。。因此缘泰石油现在将部分COE职能下沉
，，以快速解决下级集团公司的实际问题。。。。

2.中间的集团公司是最重要、、、、也是最夯实的部分，
，
，，它必须有能力承接总部统一制定的政策
，，，同时快速地把三级公司反馈的问题进行集中。。
。。同时二级集团公司可以区域性地制定当地政策，，，各三级子公司也有自己的专业团队。。

3.最下面“尖”不是数量小，，
，，而是BP的群体小。
。。。他们分散在各个三级公司中，，直接参与和支持一线业务需要
。
。。

在这次疫情中，，
，，缘泰石油依靠敏捷思维进行快速应对，，，
，快速响应，，，，快速变化，，，并将管理权限上移。。。总部每天在解读国家和地方性政策，，
，
，统一制定公司内部政策。
。下级集团或子公司更多地参与讨论，
，，，并执行总部下达的各项命令。。。



组织需要打破边界，，，，对于人力资源从业者来说也不能固步自封，，，只将重心放在日常的人力资源管理领域。。。只有对业务有了充分的了解，，同时能够运用先进的数字化、、、智能化手段，，，才能支持敏捷型组织快速灵活的反应
。。。。

另外，，共享服务中心（SSC）未来要承担更多责任，，，，发挥更大作用。
。
。
。一直以来SSC运营的是非常基础的人力资源管理工作
。。今后的趋势是SSC会越来越复杂，，，，以数据分析为前提，，建立统计分析模型，，，，对趋势进行分析和预测。。

以上内容分享嘉宾为缘泰石油CHO李茹女士。。
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鹤壁海镁国际
鹤壁海镁国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，
，，，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），，，，目前在中国、
、、印度
、
、、新加坡、、、、马来西亚、、美国
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。。在过去一年中
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，，，灵活用工累计派出190,000余人次
，，聚合合作伙伴近3,500家。
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