敏捷管理，，，，如何在混沌中探索可能性？？
？

本期主题内容摘自《HR敏捷地图研究报告》，
，，从企业实践案例与专家洞见角度
，，讲述金融科技公司恒生电子如何稳定与敏捷两手抓，
，，
，以及人力资源团队在其中发挥的作用
。。


谈及敏捷的概念要回归到VUCA的环境，，敏捷开发
、、
、、敏捷组织都是为了应对环境的快速变化。。。。不管应用在软件开发还是管理上，，
，
，均表现为灵敏、、、快速、、、
、便捷、、
、轻量级、、
、、快速迭代。。。

生产管理发展至今，，，人们不能再从问题本身去解决问题
。。
。比如，，想生产得更快，，，，不能不断地开发生产线上劳动力的潜能。。传统上世纪五六十年代工业时代的经典管理理论，，，，更多是把生产资源开发到极致。。

经过多年的发展
，，
，
，生产资源基本已经发挥到极致。。。如果想变革性地提高效率就要有敏捷组织和开发流程
，
，在高于问题的层面解决问题
，，，敏捷可以帮助企业升维地解决问题。。。

• 稳定与敏捷的融合

在行业对敏捷的需求上
，，，，恒生尝试对标同类行业公司――需要严格生产流程管理的大型工程类企业
。
。
。在大型工程类业务模式下，，敏捷不太能应用于全局，，，可以在局部适用。。。。敏捷开发的工作方式往往运用于创新实验性和开发初期，，，稳定的大型工程管理则运用于复制产品和扩大生产规模阶段。。。

• 大型工程管理需要稳定

恒生电子主营业务是软件工程，，，，一个软件大型的交易系统的架构很复杂、
、、、代码工程量非常巨大，，，需要涉及到不同部门的百余人一起协作。。大型的工程比较难以敏捷，，，，因为敏捷本身意味着不确定性，，，而大型工程需要规避不确定性。。。。大型工程往往需要很多工种协同，，，统一的规划布局
，，工作计划的严密管理
，，，才能让多工种协同完成复杂巨大的产品。。

• 创新实验性产品业务呼唤敏捷

这并不意味着企业不需要敏捷
，，，企业需要发展
，
，，
，发展要创新，，，创新的部分需要敏捷。
。。。比如制作一个小型试验性的产品Demo，，
，是超越和领先了客户需求前所未有的产品
。。。这时需要组织比较灵活，，，工种可以随时调整，，
，
，产品可以持续迭代，，，在很小范围内试用不会造成较大的损失；

现在为止，，有很多产品是需要与客户共创，，一开始客户有一个需求，，，，恒生会派驻团队到客户现场
，，
，与客户共同开发。。。。客户提出需求，
，团队进行需求分析、、、设计、、、架构
、、开发、、实现、、、、最终安装上线，，这过程中，，客户的需求变化较快
，，，适合使用敏捷的工作方式。。

• HR架构及团队成长：HR内部的兼职轮岗

敏捷关乎抓与放的平衡，，，，何时放何时抓，
，，，HR应该具备判断的能力
。。在HR组织架构上，，目前恒生电子仍然是三支柱架构。。。为了解决三支柱之间因职能划分而带来的天然冲突，，我们尽可能让每位HR承担更多职责
、、、、做更多岗位，
，在实践中拓展视野和工作边界。。。。

基于以上两方面的原因，，，恒生电子采用兼职和轮岗的方式
，
，，
，帮助在不同位子上的HR换位思考，，
，促进合作。。在完成足够难、
、、、足够多的工作量之后HR就会成长起来。。。。一位HR可能同时在几件事上推进，
，通过兼职轮岗的方式打开视角提升能力。。。。这也在时间管理和团队合作沟通上提出了更高的要求。。。。

• 支持业务方式：与业务共创的CPC会议

在恒生电子有一个名为CPC（Culture / Performance / Compensation的缩写，，，，意为文化/绩效/激励）的小组，，，，小组成员为业务负责人及HR。。。
。通过CPC会议，，
，业务部门深度参与人力资源政策的共创
。。

首先，，HR先调研设计，，，设计完成后在CPC会议上与业务部门负责人一起共创，，听取建议再修改。。确保最终的HR政策与业务部门负责人达成共识，，，在政策执行时也会得到更好的理解和贯彻。。。

• 工具应用：数字化系统的使用

人力资源的数字化有很多数据可以沉淀下来，，数据沉淀多了，，，就会形成大数据，，支持BI决策
。。以招聘面试为例，，，通过记录和分析面试行为和面试结果（如今年面试的人数
，，，成功录用的人数，，，新员工入职后业绩如何
，，，
，是否得到晋升或好评），，就可以判断的其面试能力，，，，用以考核面试官。。
。

以上内容分享嘉宾为恒生电子人力资源总部总经理李燕，，，内容有删减。。
。。

本期内容至此告一段落
。。。。更多行业的敏捷实践
、、、、以及人力资源一把手观点洞察完整版，，，尽在鹤壁海镁国际人力资源公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》
。。。。

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